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    縱觀營銷人如今的賣法，尤如“隔山吆喝牛”。一見到山那邊有一群牛，就扯著嗓子吆喝，既不想一下它們愿不愿意聽，也不考慮它們聽不聽得到。可謂“高招不高，賣法不新”。大都像搞“重復建設”似的，擠在同一條胡同里干著“賣自己想賣的”這同一件事，蜂擁而至地上演著二戰慣用的進攻法則：新產品上市，為吸引消費者，先采用美軍開辟歐洲戰場的“空中堡壘”打法，高投放，高密集“地毯式”廣告轟炸；為了刺激消費，又像盟軍全線出擊那樣，展開派送、贈品、抽獎之類的促銷強攻；為了擴大市場占有率，又如蘇軍大反攻推出“喀秋莎”火箭炮那般，突然拋出了“降價”這一“殺手锏”……

    結果如何？消費者被吸引住了嗎？消費者刺激起來了嗎？市場占有率擴大了嗎?其實這是一場“零和的戰爭”，只能是贏的人少，輸的人多。而急紅了眼的失敗者又迫使贏家不斷加大廣告、促銷投入和不惜血本的降價來拼命保住自己剛穩住的市場份額，但“越想賣自己想賣的，越是賣不出去”。前些年，國內曾曇花一現的著名企業，走的正是這條路。問題就出在，如今我們的市場環境和顧客消費價值變化了，可我們一些營銷人還在“賣自己想賣的”，繼續像“唐吉訶德”似的吆喝著文不對題的“叫賣法”，該自省一下“誰之病”？

    七十年代，曾發生過一起“艾迪百萬元計劃”事件。那是1977年夏天，南美洲出現了一種對人有很大殺傷力的“殺人蜜蜂”。一位大學畢業不久，正在為一些著名雜志撰寫文章的美國人艾迪，立即動身前往實地采訪。他無意中發現這種“殺人蜜蜂”釀出的蜂蜜味道更甜美、色澤更鮮艷。當下，艾迪產生了一個自認為頗富創意的靈感：如果把這種蜜蜂運回國內去封裝成小瓶，再加上精美的包裝和動人的說明，一定能成為一種價值不菲的禮品暢銷美國。于是根據這一靈感，艾迪創辦了蜜蜂公司，并策劃實施了“艾迪百萬元計劃”，即只需以每瓶2.3美元的批發價批發出去130萬瓶，就能賺到100萬美元。結果，艾迪的公司因既不了解消費者，又無銷售網絡，致使產品盲目上市，最后只售出6300瓶，不僅沒賺著錢，反而還虧損了5000美元，被“殺人蜜蜂”蟄得“頭破血流”，從此銷售匿跡。這說明光憑自己的主觀想象進行邏輯推理，從而把現象當本質，用主觀意愿替代客觀實際來相當然地認為產品正是“顧客所需要的”是十分危險的。

    而“賣顧客所需要的”企業，發展卻是另一番景觀。最典型的是海爾集團。一位上海用戶給該集團寫信抱怨：目前市場上都是清一色又大又重、費水費電的洗衣機，希望能有一種適合現代人洗衣頻率高，衣服一換下最好能隨時洗掉，易搬動，不占地方的洗衣機。海爾集團見信后高度重視，立刻抽調大批專家進行分析調查和研究，又投入1000多萬元的開發費用，結果開發出洗滌型、甩干型、無乳脫水型、電腦全自動型等“小小神童”洗衣機系列產品，一上市便供不應求。還是用“賣顧客所需要的”思路，當海爾集團聽到四川農民用洗衣機洗紅薯的反饋后，立即又開發出簡單型紅薯洗凈機。

    所以說，我們的企業要盡快向“賣顧客所需要的”觀念轉變，采用CS（顧客滿意）經營“新賣法”。它的主旨很簡單：用戶想要的，給得越多越好；用戶不要的，給得越少越好。中國第一位CS經營運作專家嚴世華教授曾為浙江金巴開植物制品有限公司開發的“麥綠素”保健品，做市場營銷策劃時運用這一理念，收到較好的效果。該企業前期從技術角度看市場，認為產品的技術含量高，產品一定好賣。于是投資上千萬建起廠子，搞生產，由于抱著“賣自己想買的”觀念打市場，而銷路未開。嚴教授先對杭州的潛在顧客、經銷商、零售商等展開CSI（顧客滿意指數）問卷調查，從中發現當地人對產品的“增大免疫力、強身”等功能需求很旺。于是，圍繞這一需求賣點，設計了“身體健康的根本在于細胞健康，麥綠素，強壯我的細胞，就是強壯我的身體！”這一主題廣告詞；并從“賣顧客所需要的”角度出發，推出了強力型、抗病型、養胃型、美容型等一系列新產品；又策劃了“媒體征名、百店聯推”等轟轟烈烈的整合行銷傳播，使市場啟動。當年，該公司在保健品市場低迷形勢下，創下了銷售額6000萬元的好業績！